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2008企业危机回顾及2009展望

2008年10月13日，一封从微软内部泄露出来的电子邮件显示，微软将在10月20日部署针对中国WindowsXP专业版及OfficeXP、Office2003、Office2007的正版验证计划，即WGA和OGA的投放。据该日陆续放出的“内部消息”称，WGA和OGA将不使用安装向导，而是在10月20日后通过MicrosoftUpdate自动在后台下载，若用户设定为自动安装，WGA和OGA还将自动安装完成。

如果没有通过WGA验证的用户，开机进入后，桌面背景将变为黑色，并每隔1个小时重新将背景设定为黑色。另外，用户登录时会出现登录中断对话框，并在屏幕右下方出现一个永久通知和持续提醒的对话框，显示“您可能是软件盗版的受害者”。

“黑屏计划”作为微软全球反盗版行动的一部分，本以正义形象登台，可是一经亮相，却遭到中国绝大多数网民无情攻击。除了对微软产品在中国市场的高价定位、垄断行径的指责外，也有部分网友担忧，微软以“黑屏”方式攻击用户端，可能给系统稳定和信息安全带来威胁。

微软“黑屏行动”引发广大网民愤怒的另一个主要原因是，据传这次“黑屏”仅针对中国市场，即中文版WindowsXP和Office系统。不过这一消息不久后却遭到微软中国的否认。微软同时辟谣说，相关计划是微软全球同步反盗版行动的一部分，在世界其他地区的盗版用户，也将面临相同的惩罚措施，“黑屏”并不仅针对中国用户。WGA和OGA并不是自动强制安装的程序，即用户有机会选择规避“黑屏”的出现。即便遭遇“黑屏”的用户也不必担心信息及资料泄密，或系统不稳定等问题，WGA和OGA只是对相应的桌面和页面显示进行更改，不会涉及篡改其他数据。

不过和网络上的热烈讨论形成鲜明对比的是，截止目前，真正确认“中招”的用户人数却寥寥无几。

互联网实验室创始人方兴东称：“这次的黑屏计划甚至很可能成为微软发展历史上的一个重大转折点，真正从一代霸主地位开始向下走。因为不管如何解释，微软如果没有遇到巨大的增长压力，是不可能出此下策的，微软真正对所有用户和消费者开始动手了。”

微软直接开始操纵用户的电脑，意味着每一个电脑用户都将失去电脑的安全感，这严重侵犯了用户的基本权益，这种侵犯远比使用未经授权软件侵犯版权的行为更严重。

2008年8月1日，中国《反垄断法》的正式开始实施。曾经的“反垄断旗手”方兴东和他的互联网实验室，公布了一份《中国高科技领域反垄断调查报告》。其中，微软的操作系统和办公软件，都被定性为五星级垄断。

然而当月微软针对“番茄花园美化版XP”盗版行为的指控，却从某种程度上减轻了微软反垄断的指责。因为，番茄花园等盗版XP版本在中国有很高的占有率，这就意味着，微软在中国所谓垄断的市场份额中，大部分并不是“正常”的“垄断”，而是一种“虚拟垄断”，是“盗版”成就了微软在中国市场的“垄断”地位。因此微软没有必要为“虚拟垄断”承担法律责任。

借“黑屏”事件，微软再次举起“反盗版”大旗，不得不让人猜测，它是希望再次借“反盗版”来洗脱“垄断”罪名，在法律和舆论的双重角度，避免成为《反垄断法》下的第一个牺牲品。

点评：

从根源上说，最终用户的产生与盗版商的横行有着必然的联系，没有盗版商对利益的追求，就不会有盗版软件的泛滥，因此盗版商的行为是用户递增的根本原因，微软采取行动可以理解，但可以从打击盗版商着手逐步解决盗版终端用户问题。

由于微软品牌没有像IBM等跨国公司那样在中国软着陆、其每一步举措都必须谨慎，遗憾的是微软本来主动“维权”的事件又一次变成了被动，打击终端用户行动过了头，黑屏事件在广大网友的心目中就变成了“科技暴力”、“本末倒置”。微软中国要为自己的品牌树立防火墙，任重而道远！

点评人：王微

危机配角：华硕

事件：华硕消费者“拘禁门”

案例回放：

2008年12月2日上午，因索赔而被错关10个月的黄静,委托律师正式在法院起诉华硕,索赔500万元。消费者黄静于2006年2月9日购买了华硕笔记本电脑，在使用过程中多次出现异常现象。黄静委托代理人与华硕公司进行多次和解谈判，其代理人周成宇提出华硕赔偿500万美元。华硕报案称受到敲诈勒索。2006年3月7日，当事人黄静及周成宇被刑事拘留并被批准逮捕。

黄静在看守所被关押10个月后，2008年11月9日，海淀区人民检察院以证据不足为由，对黄静做出不起诉决定。黄静则准备进一步起诉华硕公司。

2008年12月1日,华硕高层终于打破了自事件发生以来的沉默,高调对这一事件作出回应。华硕中国事业部品牌市场总监郑威女士表示，这个事件或多或少还是会对华硕的品牌有一些影响。

而英特尔中国有限公司法规部总监王洪彬在2008年7月16日与黄静律师团面谈时确认，如果一旦法院判决华硕公司存在违规使用工程样品处理器的事实，英特尔公司将严格执行终止合同、永久性取消工程样品处理器等处罚。

点评：

如果一个公司自觉讲信誉，那么面对质量投诉要避免蚂蚁绊住大象、被揪住不放的处境。但是，华硕的表现不是把问题产品悄悄地换成好产品，快速消除问题产品的消极影响、力争“有限传播”，而是在实际操作中将黄静的过度维权行为报案，最终当成“敲诈勒索”的公众事件公之于众，事件走向了失控。

从法律角度，国家对于假冒伪劣产品的赔偿法律规定是2倍，但没有限制上限，所以单从要求赔偿500万美元来说定性本次事件属于无法定论行为。但无论如何，公众对于因“巨额索赔”而换来十月牢灾的黄静无疑有一颗同情心，一种巨大的同情，华硕由此与广大消费者结下了“梁子”，给人一种财大气粗的感觉。

当一个巨大的裂痕划在消费者与华硕的中间，未来的情形可以想象，对于华硕在大陆的市场份额，这绝对不是一件利好的消息。

点评人：王微

危机类型：公司责任

危机主角：百度

事件：百度“竞价门”

案例回放：

2008年11月15日、16日，央视《新闻30分》连续两天报道百度的竞价排名黑幕，百度“竞价排名”被指过多地人工干涉搜索结果，引发垃圾信息，涉及恶意屏蔽，并被指为“勒索营销”。

在节目中，央视记者输入“肿瘤”这个关键词进行搜索，排名第一的网站为“中国抗癌网”，首页推荐的白希和教授，具有中国中医科学院肿瘤学首席专家、资深教授等多个头衔，可经过核实后发现全部为虚假广告。对于一些发布医药信息的网站，百度个别工作人员不仅没有进行严格审查，甚至还帮助他们蒙混过关。而对于一些不愿意交钱参与“竞价排名”的网站，百度则直接对其采取了屏蔽。

竞价门”曝光后，百度股价在纳斯达克股票市场上一路下跌，其中11月17日跌幅更是高达30%。百度表示，已经停止了数千家商家的付费搜索广告，但声称它并没有触犯任何法律。

2008年11月18日，百度CEO李彦宏就“竞价排名”问题，首度发表公开信，李彦宏在信中说，近一段时间百度所呈现的问题伤害了广大的百度用户和竞价排名客户的感情，并表示“知错能改，善莫大焉”。

在2008年9月19日正望咨询公司发布的《2008年中国搜索引擎用户、市场调查报告》称，在京沪穗等一类城市中，百度的市场份额为60.9%，遥遥领先于其他对手。在过去数年中，百度一直自称“更懂中文”受到了中国网民的青睐。这家公司因为其搜索引擎的竞价排名在市场上收入丰厚，获得了长足的进步，同样，这种赢利模式正在受到越来越多的质疑。

在三鹿事件中，将百度带入舆论漩涡的同样是竞价排名。先是有人指出百度收受了三鹿300万元封口费，屏蔽了对三鹿的不利消息，尽管百度一再声明否认，仍然打消不了网民心中的疑虑。此次再次将百度拉入风口浪尖的是河北唐山一家名为人人信息服务有限公司的企业，该公司与百度陷入竞价纠纷。随后，央视接连两天对百度竞价排名的弊端进行了报道，百度的媒体形象一度跌入低谷。

百度的“竞价排名”是一种按效果付费的网络推广方式，它的推广协议称，用少量的钱就可以提升企业的销售额和品牌知名度。客户通过竞价方式，出更高的价格购买关键词，可被百度排到更显著的页面上。

百度通过市场支配地位，人为操纵搜索结果，通过屏蔽等“潜规则”的手法迫使客户续费。这种信息屏蔽还会对传统媒体的信息传播和企业利益造成伤害，比如它可以将企业的负面信息集中排列起来，迫使企业花钱买平安，同样，企业也可以通过赎买而让搜索引擎屏蔽对自己不利的信息。

事实上，自从百度推出竞价排名这项业务后，相关的争议和官司就接踵而来。

先是百度和淘宝等网站反目，双方都不提供有关对方的链接。后来陆续有机构和个人把百度推向被告席，一些公益网站也称受到百度屏蔽。

点评：

从百度“竟价门”事件，我们不难看出百度应对之策的得失：

违背了承担责任原则：“竞价排名”的赢利模式是百度被质疑的重点。但是百度随后的声明没有勇敢地把责任承担起来，没有反省“点击欺诈”的原罪问题，而是归咎于“网络欺诈横行”的外部环境和自身的“销售运营体系的管理不善”。如果百度能够从自身的赢利模式开刀，善莫大焉。当然，做为百度的核心赢利模式，有价值也有缺陷，百度确实是在两难决择之中。

符合真诚沟通原则：百度在事件发生后，一直积极和媒体沟通。

符合速度第一原则：在第一时间发布声明，赢得了救火的宝贵时间。

符合系统运行原则：下线不合格、不规范的客户关键字；严肃处理相关责任人；李彦宏在央视和白岩松对话，诚恳道歉。多管齐下，扼制了事态的进一步发展。

违背权威证实原则：至今没有业界权威及意见领袖正面评价过百度的“竞价排名”赢利模式，反倒是被李开复多次开炮，使危机公关效果大打折扣。

点评人：游昌乔

危机配角：分众

事件：分众“短信门”

案例回放：

2008年3月15日，央视对分众传媒旗下分众无线进行了暗访，并在“3·15”晚会上曝光了其垃圾短信制造的流程和内幕,并宣称分众无线是中国最大垃圾信息制造商。此外，央视还对分众传媒的企业社会责任感提出质疑。

在央视记者的暗访镜头中，分众无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料，包括小区业主、工商企业主、车主、手机大客户、公务员、保险以及银行贵宾，房地产投资者等九大业务领域。而这些最隐私的手机用户个人信息便成为分众公司开展短信广告的利润源头。

随后有消息称分众无线旗下SP公司被取消了SP资格，受此影响，分众传媒股价17日大幅下跌26.59%，盘中创下今年的29.25美元新低。对此吴明东表示,由于分众将对手机短信业务加强控制，预计将影响分众2008年第二季的个人短信业务。分众传媒副总裁稽海荣强调,“等我们建立起一个严格的内部控制流程后,才会重新开放短信业务”。

不仅如此，分众的户外数字广告也不被华尔街看好。2008年12月22日，新浪发布公告称，将增发4700万普通股用于购买分众传媒旗下的分众楼宇电视，框架广告以及卖场广告等业务相关的资产。

点评：

符合承担责任原则：3月18日晚，分众传媒董事局主席江南春表示，对分众传媒集团“未能尽到监管职责”向消费者表示歉意，并叫停短信广告业务。

违背真诚沟通原则：事件发生第二天，在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女性副总裁矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。而当其他媒体也纷纷前往分众公司采访时，遇到的则是无人接待与应对的情况。很显然，分众第一阶段逃避与矢口否认事实等表现都是重大败笔。

违背速度第一原则：事件过去三天后，分众传媒才做出正式回应。而事发第二天面对媒体的反应，更是火是加油。

符合系统运行原则：董事局主席道歉，叫停短信业务，理清子公司与总公司的关系等等，齐头并进，有效地从风波漩涡中脱身。

违背权威证实原则：分众无线称并非“垃圾短信重要源头”和“泄露手机机主个人资料的罪魁祸首”，“公司不可能占到垃圾短信市场80%的份额，分众无线未经许可发出的短信至多也不会超过2%。”等等，这些自说自话的辩解并没有第三方权威机构的支撑。

点评人：游昌乔

危机类型：领袖形象

危机主角：万科

事件：王石赈灾言论危机

案例回放：

2008年5月12日，汶川大地震。万科在成都出资租用六台大型平板车、六台挖掘机和四台装卸车供政府调配，赴灾区救援。同时，万科向灾区捐款220万人民币（其中20万属于员工捐款）。

“才200万，太失望了。万科在我心中的形象大减。”部分网友对万科的捐款数额表示失望和不满。据万科的年报显示，2007年，万科销售额排名内地房地产企业第一，已超过523亿元，净利超过48亿元，而此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。

2008年5月15日，万科董事长王石在其博客里就万科捐款200万元一事进行说明，认为万科捐赠200万元是合适的，“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续性的，而不是成为负担。”并称其公司“每次募捐，普通员工的捐款以10元为限”。王石的这番话犹如投下一颗炸弹，引起轩然大波，矛头纷纷指向王石、指向万科。很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。而在资本市场，从王石发表有关“200万元合适论”的当天开始，万科股价连续狂泻，在6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。在网易财经频道对“万科捐赠200万”的调查中，有72.4%的网民认为“非常吝啬”，只有2.4%的网民认为“合适”。

2008年5月21日，万科公司董事会决定出资1亿元参与震区的临时安置、灾后恢复与重建工作。尽管如此，万科虽然对救灾做出了很大努力，但并没有得到社会承认。仍有不少人把万科的做法解读为不敌压力为自己“正名”，认为万科“想拯救的不是灾区，而是社会对自己的信任危机”。万科遇到空前危机，连善于在各种场合露面的王石都不得不出来道歉，但依然有网友不肯原谅。

不仅如此，王石的言论还让万科的员工很“受伤”。王石的言论已衍生出社会对整个万科公司乃至万科团队的质疑。而事实上，在万科很多分公司，除管理层外，万科普通员工的自发捐款都超过500元，多则近万元。按照各分公司的说法，员工们并没有收到公司有关“10元上限”的捐款限制，按照5月20日的数据统计，仅深圳分公司的200余名普通名款19万元，人均捐款额大概千元左右。而此后全公司的粗略数据显示，人均捐款额在500元左右。尽管如此，社会的质疑仍在所难免。

王石“言论门”发生后，万科要求面对客户的人员，都佩戴上绿丝带。可是在发动客户捐款时，尴尬已在所难免。

“我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。”万科董事长王石坦言，表示今后将加强自身修养，并建立万科新闻发言人制度，对王石的博客设置“看门狗”过滤系统，避免因其个人言论引起股价波动，对股东造成不必要的损失。

点评：

当前，企业家成为公关危机的主角屡见不鲜，尤其是房地产界，由于是出“大炮”和“思想家”的地方，因此更成为高危人群。其实原因很简单，很多老板定位不清，自视甚高，霸气惯了，就难免在“指点江山”时被人抓了短处。还有就是媒体修养不足，加之对新媒体没有吃透而贸然跟进，所以快60的王总依然“青涩”是非常中肯的自评。只是“看门狗”除了作为软件存在，还更应作为意识常留于心。

危机类型：明星代言

危机主角：百事、森马、洁尔阴等

事件：陈冠希“艳照门”

案例回放：

2008年初，从网上的一张不雅艳照开始，一场艳照风暴席卷了娱乐圈。随着不断有明星艺人的艳照被公开，人心惶惶的不仅是娱乐圈的明星们，更有广大花了大价钱请明星代言的企业。“艳照门事件”涉及明星众多，其中几位主角都曾是商业广告代言中“炙手可热”的人物。在丑闻曝光后，随着公众的质疑和声讨，他们的形象严重受损，身价更是一落千丈。他们代言的产品各家企业也表现出不同的反应。

分析各企业的处理模式，主要有三种情况：第一，迅速撤下原有广告，更换广告代言人，比如百事、JacobCo腕表和森马等；第二，按兵不动，静观其变，比如南方寝饰和大运摩托；第三，利用明星舆论焦点地位，大胆与之签约，借机造势，最典型的就是洁尔阴签约张柏芝。

在所有企业的公关中，饱受争议的当属恩威药业力排众议签约张柏芝为其形象代言人。恩威看好的是张柏芝处于舆论中心的高关注度，希望借其将其旗下的洁尔阴品牌一炮打响，只可惜最后实现了声名，牺牲了名声。

点评：

“艳照门”事件可以说是个经典的案例，那就是找什么人做品牌代言人，以及他们出了事怎么办？通常的标准是首先要找和品牌匹配的，其次是绯闻少的，再次就是出了事影响也不大的，但关键还是要像管理自己的品牌一样管理自己的品牌代言人（虽然很难，至少要监控，其实貌似突然的事件事先都有蛛丝马迹）。出了事怎么办？顶风找便宜的是下策，撤换或翻脸的只是中策，上策是在不利中寻找积极的内容，比如此事件中可以主张谴责侵私，保护弱势。既然脱不开干系，不如光明磊落，至少还落得个“仗义”的美名。

点评人：李志军

危机配角：伊利、耐克、联想等

事件：刘翔“退赛门”

案例回放：

略 

点评：

请人做品牌代言人，艺人怕闹绯闻，运动员则怕伤病，或者死活没有状态。所以请运动员做代言更要慎重。刘翔的退赛对他所代言的品牌绝对造成了伤害，但值得肯定的地方也不少，比如退赛时机的把握还是不错的，事件发生后官方反应很快，而且耐克的百万广告也让我们领略了著名品牌危机处理的才能。而国内企业的表现尚有亮点，但总体而言差距较大。要向外企学两点：一、讲人道，要大度，不能一看拿不到冠军转脸就走；二要学点狡猾，明明私下做调整，表面功夫也要做足。

危机配角：康师傅

事件：康师傅“水源门”

案例回放：

略 

点评:

“康师傅水源”事件爆发的起源是是其不谨慎的广告措辞造成的。而且现在几乎可以断定“水源事件”根本就是一次有组织有预谋的商业攻击行动。但是，当我们系统的检视康师傅的危机应对措施时，也不禁要对其并不十分明智的公关行为深表遗憾。

其一，危机应急机制启动速度过慢。“防火胜过救火，扑火胜过救灾”。准确及时稳妥地扑灭小火才是危机初发时的最佳表现。但是康师傅在事件初发时的迟钝反应，却实实在在让业内人士大跌眼镜。

其二，事件伊始，未能及时把握主动权，而是被媒体公众套住不断喋喋不休的被动做“优质水源”的名词解释，从而将人们的不满无限延滞在对康师傅“死不认账”之上。

其三，自曝行业“潜规则”打击面过宽，引发了同业的不满，由此更使得事态进一步恶化。显然，用净化自来水生产矿泉水这样的潜规则，其客观存在绝非一天两天，但到底应该由一家企业说出来，还是由政府来建议补充修订相关质量标准和有关法律，引导规范一个行业朝着健康有序的方向发展。我想个中的道理是不言自明的。

综上，“康师傅水源”事件，虽然系被外人“误伤”，但该企业在危机应对措施上的迟钝与失当，也是雪上加霜,自己又把自己“误伤”了一把，诚为可叹。

点评人：李海龙

危机类型：管理失控

危机主角：东航

事件：东航“返航门”

案例回放：

略 

点评：

诚信问题是品牌危机中最严重的一种，遗憾的是东航未能与公众真诚沟通，先是将返航原因归咎为“天气原因”，此后又传出返航机上QAR数据离奇丢失的消息，且划定出一个“补偿标准最高400元/人的额度”。事件发生后,东航高管层竟无一人对此事件负责,走向舆论的对立面,宣告危机管理失败。

作为一个品牌危机事件,东航可以选取的角度很多，比如围绕事件诚挚道歉、设立公司“耻辱日”、内部彻底整改、请消费者代表参与了解航班延误的复杂缘由等一整套情感公关的组合拳来应对这一事件，以取得消费者的谅解，将消费者的感受关注到底！

点评人：王微

危机配角：中国平安

事件：平安高管“年薪门”

案例回放

略 

点评：

上市公司的最大特征是公众化，因此必须尊重包括投资者在内的一切社会公众，这也是上市公司立足和发展的重要前提。中国平安的再融资行为导致的个股及板块的股价暴跌，已经给几乎全部市场投资者造成了利益伤害和负面印象。而此时高管天价薪酬的曝光，使得平安保险触犯众怒。于是，平安的年薪门演变成城门失火，殃及池鱼：得罪了投资顾客，得罪了同行，得罪了监管部门（中国保监会）。

但是问题在于，中国平安最大的失误，不是没瞒住高管的年薪，而是在特殊时期作出特殊的不宜之举，至于撞到社会的枪口上理属于必然。当危机成为必然的时候，方法论已经退居其次了。

所有企业家的心智、对危机的定位、对经济社会学的理解要统统来一次革命。

点评人：王微

危机类型：民族情绪

危机主角：家乐福

事件：家乐福“抵制门”

案例回放：

略

点评：

家乐福们的被误伤在过去不在少数，在外企当中更不在少数，甚至有蔓延到国内企业的趋势，比如汇源事件。原因是触碰到了“民族情绪”这根高压线。民族情绪是一种客观存在，但在其高涨期则容易导致某些矛盾的激化与升级。国力强大时民族情绪会因自尊而膨胀，经济不景气时民族情绪又会因不满而敏感。加之像互联网（更容易传播非理性的内容）这样的新媒体的推波助澜，企业必须绷紧这根思想之弦，用句老话说就是要“讲政治”，因为处理不当，你就站到了一个民族的对立面上。在这个经济危机的寒冬，民族情绪绝对是一个不知道什么时候就爆发出轰天巨响的定时炸弹。

点评人：李志军

危机配角：可口可乐

事件：可口可乐“广告门”

案例回放：

在西藏“打、砸、抢”事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以“梦想成真”(MakeItReal)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，“MakeItReal”则代表“实现西藏自由”。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。

可口可乐发布的声明称，该广告是2003年德国推出的一组主题为“MakeItReal”(中文为“勇于尝试”)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。但网友认为，即使可口可乐的广告是“被误解”的，不良反应却已经形成。企业为了迎合某一地区的消费者，而伤害另一个地区的消费者，这是营销策略的失败。同时有网友质疑，按照可口可乐营销主题的节奏，2003年的广告活动不可能一直延续到2008年。

点评：

金融危机爆发后，开始有人不喜欢“全球化”了，而可口可乐也不喜欢。远隔千山万水的德国一个火车站上出现的广告海报却让他们把中国的消费者得罪了。跨文化营销传播的法则是“针对性”、“地域化”，但互联网时代却让你“环球同此凉热”。民族情绪背后是什么？是民族文化。在趋同的社会发展中，人们反而会更加顽固地坚守不同，其结果也必将敏感而脆弱。因此保持“全球化”与“地域化”的平衡还须在更深层面去体会和把握民族文化间业已存在的差异以及时代所赋予的新鲜特征。

点评人：李志军

2009展望         述评：王微

     危机管理是系统工程——不能头痛医头、脚痛医脚

   诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但却不是一个头痛医头、脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重(当然这也是必须的)。从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对准备，以及危机恢复、危机过后的回顾总结等一系列的过程

   以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有意义的，我们不难得出一个结论，对于危机处理这一系统工程，政府部门媒体消费者、市场环境是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施行动，或者一次危机公关代替危机管理的赌注，想要收获全面的成功，是不现实的。

    打个比方说，开车只有油门、离合、方向盘，刹车4个键一样，要想熟练驾驶，还需要在高速路上与更多的时间去磨合。危机管理不过是预警、团队建设、危机策略、执行力的有机组合与使用，正因为如此中国的企业在危机的处理、恢复、预警、应对中还有很长的路要走要去探索去实践！

如何防患于未然？！风险控制（预警）与危机管理并重

   既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测更无法预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前做好准备。

    而在中国的今天，阻碍危机管理市场咨询的是因为企业在风险控制（预警）鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意花精力的，也想不起来去学习如何应对。而一旦遇到“急诊”，临时咨询与管理信息掌握不全面，这对事件处理非常棘手而有害的，对企业来说是有风险的。站在咨询、站在危机管理及其顾问的角度，在危机发生期间，没有快速合作与启动应对的机制，是在浪费企业的生命，是在浪费危机相应的最佳时间。

    生于忧患，死于安乐。预警机制、应对准备、实战策略、危机恢复，一个都不能少。否则，来年有更多的企业倒下！